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论精益生产管理文化的传播
来源:上海东上海复旦咨询有限公司          时间:2018.03.27

  当精益生产开始慢慢被越来越多的企业认知和运用,并能在改善当中获得一些明显的成果时,大部分企业其实没有取得自己预想中的结果。往往他们更加注重与精益生产的工具和技法的运用,而忽略了精益文化构建的重要性。很多企业其实只是在复制丰田精益生产的表面,却不致力于更困难、必须花更多时间去改变的“人”的层面——改变人的思维方式、行为和工作习惯,从而复制甚至创造属于企业自身特点的精益文化。


  获益于精益的企业共同特征

  仔细观察一下那些真正从精益的推行中获得成功的企业,都会有这样几个显著特征:精益不仅仅是完成若干个快速见效的改善项目;也不仅仅是在公司的某个部门或某个样板产品线、样板流程体现;也不是只作为完成某一阶段目标的管理手段;精益思想更不仅是停留在管理层的理念,而是深深地根植于全体员工的日常思维及行为中,变成了企业的DNA。当有一天,精益思想已经从表浅的认识层面进入到所有人的潜意识层面时,企业各层级无论是高管还是一线员工,都习惯于以精益的眼光看待每天的工作,不断寻求改善的空间,精益的文化就已经在企业植根了。


  精益企业给人的感受是:员工是创造价值的源泉,员工都被很好地调动了,企业就能最大化地为客户创造价值,并减少浪费。所以,在这样的企业里,员工被尊重,有高度的归属感;员工不但贡献自己的体力,也随时随地贡献自己的智慧;员工的责任心及积极主动承担的意识很强;员工自我管理意识高,管理者为员工服务的意识高。对于大多数的中国企业来说,这是一个很大的挑战。在当前的社会环境下,很多企业习惯于依赖物质激励的手段去激发员工的积极性,甚至不少企业的员工已经在物质刺激下麻木而失去真正的改善热情。

  发现问题一一突破

  对企业来说用钱能够解决的问题其实是最容易的问题,但能够真正发动全员参与精益改善的企业,物质上的激励并非是主要的,满足员工精神上的需求是更为有效的工具。

一方面,既有从运作机制上的保证(如合理的改善提案制度、发表制度等),更有经营管理层从观念及行动方面的转变。如果公司想让员工真正做到相互尊重,勇于暴露问题,解决问题并投身于改善,就必须在几个方面有所突破,这几个方面的困难在于:

  1.不能仅依赖于掌握了精益技术的内、外部精益专家推动,高层领导人应亲自参与建立精益文化及转变一些固有的价值观念。


  2.所有管理层,从基层到高层管理者都要转变观念,从内心里尊重学识、素质、文化都远远低于自己的员工。这对官本位的中国人来说,太具挑战了。


  3.需要深入理解员工需求,并诚心诚意地满足它,这很可能要牺牲企业部分短期利益。对于已经疲于应付外在日趋残酷的生存环境管理层来说,不仅需要额外付出很多精力,更需要说服老板或董事会制定共赢的财务策略。


  4.发动全员参与精益改善的初期,未必很快能够看到成效,对于企业管理团队而言,既需要一定的技巧,同时也需要毅力和信心,不断的挑战自我更新观念。


  具体到一些日常行为习惯上,以下列举一些有益于营造全员参与精益改善的企业文化表现:

  1.关注员工个人的成长,提供机会让员工学习掌握更多的知识,并有更多的机会在实践中提升能力;

  2.尊重员工,不挖苦讽刺,不骂人,不当众使员工难堪;

  3.如果员工参与了,做的不好时,不会受到责备,管理者会协助员工分析如何提高,员工依然能从不好中能学到东西;

  4.要求员工主动发现问题,员工有权限解决自己工作岗位的问题,但不因为问题的暴露而受到责罚;

  5.如果员工的改善减少了很大的浪费,员工会得到公开表扬和奖励;

  6.如果员工参与了,做的好,上司马上会发现,不用等员工或工友去汇报,他也不会抢员工的功劳,会及时马上给肯定。有时候是物质奖励,有时候就是当众对员工竖个拇指,员工都很开心

  7.当员工不知道如何参与时,管理者会耐心地帮助、指导、启发员工,甚至帮员工出主意或把他的好想法贡献给员工,而将功劳归于员工;

  8.工作中管理者平等地对待每个人,不要偏袒自己的关系户或亲信;

  9.邀请员工参与日常工作范围的决策,例如,与员工商讨如何制订技能评价标准;

  10.上司和同事及员工都能互相发现长处,相互认可,和同事之间关系和睦,大家能互相帮忙。


  总结

  归根结底,企业管理者需要创造适合全员参与的氛围与条件,帮助员工从“要我做”转化到“我要做”的状态,增强员工的融入感与责任感,启发员工的智慧潜能,真正实现员工长久的全员参与精益改善,使精益文化得以延续,使企业真正走向精益,这也是竞争对手难以仿效的。


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