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看精益管理分析公司为何留不住人
来源:上海东上海复旦咨询有限公司          时间:2018.05.13

A 公司是一家大型外资制造加工厂,主要从事一种工业设备元件的生产,设备元件由电子组件和软件系统组成。公司原有的生产管理系统是大批量生产,以大班组生产为基础进行流水作业,个人主义工作文化。

 

A 公司曾是行业标杆,近几年由于在批量生产方式下,公司产品的产量跟不上业务量的增长,因此决定对产品系统做出重要改革——在精益生产的原则下重新设计了产品系统,应用精益生产方式。但是在生产方式改革初期,公司并没有意识到人力资源管理实践要做出相应的转变,继续沿用原有的传统人力资源管理模式。问题逐渐显现,主要表现在四个方面

 

1. 管理思想不科学

公司人力资源管理实践主导思想仍是传统的人力资源管理思想——以成本为导向。公司觉得员工只是企业运营中需要消耗的一种成本,强调精简人事经费,降低人力成本,不重视员工的存在。同时,沿袭原来对层级关系的强调,重视任务的达成,员工们被看作附属于其岗位的“设备”。公司基层员工访谈时纷纷抱怨,“根本感觉不到工作的价值和自己对公司的意义”,导致班组内生产积极性不高,经常与管理层发生意见冲突。可见,陈旧观念严重阻碍着公司的正常生产作业。

 

2. 角色定位不准确

HR 部门仍专注于公司日常事务的辅助工作,其管理重心主要放在“事”和“物”等日常程序化的管理工作中,鲜少参与组织的高层战略决策。“HR 部门有参与公司的管理会议,但与会目的是要知道公司在做什么和要做什么,人力资源部门需要怎样配合,以便会后执行公司的决策”,这是 HR 经理对部门作用的描述。可见,公司和 HR 部门还把自己定位在公司策略的执行者上,没有意识到 HR 部门要向战略伙伴转变的必要性。

 

3. 沟通合作不足

 

为了节约成本,公司简单地把生产员工分成40人一班进行管理,班组个人主义气氛浓厚。

 

沟通上只重视自上而下的传达,不重视员工意见和员工间的沟通,没有明确的员工意见反馈渠道。出现生产问题,员工、班长只负责上报,由产品工程师解决。这样不仅使工程师经常埋首于类似问题的解决,造成时间和人才的浪费,还加重他们的工作量。另一方面, 公司 HR部门与生产部门间的沟通合作明显不足。生产员工提到,“我们除了给 HR 部门交表格,跟他们没有更多交流”。大班组的生产组织,缺乏有效的沟通机制,以及 HR 部门与基层员工缺乏交流互动,使员工只能埋头独干,妨碍了员工的沟通合作,挫伤了员工的士气。

 

4. 对一线管理者的授权不足

生产班长直接管理生产员工,是公司的一线管理者。公司对一线管理者在员工管理方面授权十分有限,尤其是在员工发展和激励方面。有班长提到,“有一名组员在工作方法改进和管理协助方面都有突出表现,早就应该被提升到管理层了。公司希望一线管理者能对基层员工进行有效的管理,激励员工,却又没有对他们有足够的授权,不利于一线管理者用人留人。

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